Autori: Eric Cornu, Global Head of Organization Design and Change Management (OD&CM), Nestlé i Mark Vodden, Global Organization Design and Development Lead, Nestlé
Što se budućnosti tiče jedno je sigurno: način na koji je rad organizovan i kako se istim upravlja počeo je radikalno da se menja.
U tom smislu, rad na solidnoj stručnosti u oblasti organizacionog dizajna (OD) i upravljanja promenama (CM) je još kritičniji nego pre, jer moramo ponovo da dizajniramo i rad i naše strukture. Ovo je vrsta posla koju će lideri očekivati od svojih HR biznis partnera. Nažalost, iako su ove veštine veoma tražene, one su takođe i deficitarne, posebno kada je reč o organizacionom dizajnu.
U ovom tekstu prikazaćemo kako u Nestlé-u gradimo OD & CM sposobnosti, metodologije koje smo razvili i, konačno, podelićemo naša mišljenja o uzbudljivim izazovima koji su pred nama i kako treba da im pristupimo.
J. Galbraith - „Star model”
Dok je upravljanje promenama oblast koja je generalno dobro shvaćena i bliska srcima HR profesionalaca, važno je znati da je organizacioni dizajn po prirodi složen jer ne postoji unapred definisan put do rešenja. Svaka situacija će biti jedinstvena i zahtevaće svoje rešenje. U ovom kontekstu, potrebno je uspostaviti nekoliko koncepta koji će pomoći u vođenju vašeg rada i rada sa klijentima.
U Nestlé-u smo usvojili „Star model” Jaya Galbraitha kao osnovnu referencu. On je jednostavan, lako razumljiv i dobro rezonuje sa biznis liderima. Iako je ovaj model star, i dalje je potpuno relevantan i nastavlja da se primenjuje čak i od strane nekih od najvećih digitalnih kompanija (na primjer - FANGs) koje nisu ni postojale kada je model prvi put razvijen.
Ovaj model koristimo kao kompas koji nam je uvek na umu kada procenjujemo efikasnost naše organizacije.
Snaga ovog modela ogleda se u tri ključne osnove:
● Sve počinje sa strategijom. Nijedna aktivnost u vezi organizacionog dizajna ne bi trebalo da se preduzme ukoliko ne postoji jasna strategija koju razumeju svi ključni učesnici.
● Kada razmatrate bilo koju organizaciju, morate uzeti u obzir četiri različite vrste sposobnosti, a struktura je samo jedna od njih. Pored toga, moramo razmotriti kako sam rad protiče kroz ključne poslovne i upravljačke procese, koje su sposobnosti naših zaposlenih i, na kraju, kako naše mere i nagrade pomažu da usmerimo napore ka pravim prioritetima.
● Treća i najvažnija karakteristika modela je prikazana linijama koje se povezuju. One ilustruju da je organizacija međusobno povezan ekosistem gde svaki deo može uticati na sve ostale. Na primer, ako promenite svoju strategiju, trebalo bi da razmotrite šta merite i kako podstičete zaposlene da postignu planirano. Ili, ako promenite strukturu i kreirate nove jedinice tj. departmane, možda ćete morati da razmotrite nove mehanizme povezivanja sa drugim delovima organizacije, kao i da razmislite o novim veštinama koje vam u ovom slučaju mogu biti potrebne.
Posledica Jay Galbraithovog modela je da je organizacija efikasna kada svi njeni delovi optimalno usklađeni kako bi omogućili strategiju. Bilo koji iskusni lider intuitivno razume ovaj model, što predstavlja njegovu snagu. Poteškoća je u tome što je organizacija takođe živi entitet koji se konstantno razvija. Ovde HR treba da preuzme inicijativu, kako bi konstantno pomagao da se organizacije iznova usklađuju sa onim što su potrebe biznisa.
Kako je ovaj model relevantan za vaš posao danas?
Kao što smo ranije pomenuli, iako se ovaj model može smatrati „starim", on se danas i dalje široko koristi. Razlog je jednostavan - model ostaje relevantan za gotovo svaki izazov sa kojim se organizacija suočava.
Uzmimo primer iz post-covid konteksta - sve naše organizacije suočavaju se sa poremećenim tržištima gde su se očekivanja potrošača i kupaca promenila, kao i očekivanja radne snage. Promene na tržištu zahtevaju da se neke strategije ponovo napišu i prilagode brzom promenljivom okruženju. Ovo zahteva agilnost koju statične hijerarhijske strukture ne olakšavaju. Potrebno je stvoriti mehanizme koji izgrađuju ovu agilnost. Pored toga, ako želimo da naši zaposleni i naši menadžeri budu agilniji, moramo ih opremiti potrebnim alatima i podsticajima koji olakšavaju i nagrađuju očekivane rezultate. Ako izostavite bilo koji od ovih elemenata, vaša rešenja će najverovatnije propasti.
Gore pomenuti model može se primeniti i na hibridni režim rada. Kako se očekivanja radne snage menjaju, neuspeh u adresiranju ovih promena će sigurno uticati na našu sposobnost da privučemo i zadržimo talente koji nam trebaju kako bismo realizovali planirane strategije. Međutim, hibridni rad je mnogo više od pitanja gde i kada se posao obavlja. Kako se sve više fleksibilnosti daje naučnim radnicima, upravljački/menadžment procesi moraju da evoluiraju. Performans menadžment treba da se prebaci na upravljanje rezultatima (umesto upravljanja samim zadacima i prisustvom zaposlenog), a u skladu sa ovim treba da evoluiraju i liderske veštine.
Uskoro ćemo shvatiti da se radom može upravljati drugačije, da su naše trenutne organizacione strukture zastarele i da bi mogle biti potpuno izmenjene kako bi iskoristile prednosti koje tehnologija danas pruža.
Ovaj jednostavan model treba uvek imati na umu. Pomoći će vam da obuhvatite sve aspekte organizacije koje treba uzeti u obzir u svakom izazovu organizacionog dizajna (OD).
Nestlé-ov opšti okvir za organizacioni dizajn i upravljanje promenama (OD&CM)
Iako će vam Star Model uveliko pomoći u efikasnosti vaše organizacije, on ne pruža jasan put u smislu toga kako dalje postupiti, a ovo je, naravno, prvo pitanje koje će vam vaš poslovni menadžer koji želi da revidira procese i samu organizaciju postaviti.
Loša vest je da je proces daleko od linearnog, sa mnogim međuzavisnim aspektima koje treba istovremeno razmatrati (kao što je prikazano ispod).
ILI alternativno:
Glavni izazov s kojim se svaka HR organizacija suočava u izgradnji svojih sposobnosti za organizacioni dizajn jeste što je to kompleksna tema. Najbolji način za upravljanje kompleksnošću je da se rad podeli na manje delove kojim se može upravljati, i iako ne postoji jedan univerzalni pristuo za razvoj ovih sposobnosti, postoje logični koraci i faze koje treba razmotriti. U Nestlé-u koristimo „mapu puta” (Roadmap) kako bismo pomogli zaposlenima u HR-u da navigiraju kroz ove korake.
Mapa puta integriše aktivnosti organizacionog dizajna i upravljanja promenama u jedan holistički pristup koji sadrži tri koraka.
Oni koji su upoznati s organizacionom dizajnom i upravljanjem promenama neće uopšte biti iznenađeni ključnim rezultatima koji su ovde prikazani.
Međutim, jednostavnost ovog sažetka prikriva složeniji rad koji često zahteva definisanje ključnih pitanja i ključnih koraka koji mogu pomoći organizaciji da napreduje, posebno u okruženju koje je tako dinamično kao ono s kojim smo se suočavali tokom protekle dve godine. Izazov može biti dodatno otežan kada, kao HRBP/ili neko ko se bavi organizacionim dizajnom, niste uključeni na početku diskusije. U tim situacijama, možda je vaš najvažniji prvi zadatak da bolje razumete šta je završeno/šta nije završeno i/ili koji pravac (poznatiji kao "business case") jeste ili nije dogovoren.
Ovde ponekad možete naići na neka iznenađenja koja zahtevaju retrospektivni rad kako biste dalje mogli da napredujete.
Složena, dinamična i nelinearna priroda organizacionog dizajna takođe predstavlja izazove kada je u pitanju obuka. Više o tome ispod, ali dovoljno je reći da je jedna od naših ključnih saznanja bila potreba da se isto toliko pažnje posveti onom „Kako" kao što je to slučaj sa „Šta", sa posebnim akcentom na neka ključna pitanja/izazove koji su često manje očigledni, ali mogu imati značajan negativan uticaj na projekat ako se ne uzmu u obzir.
Evo kako bi to izgledalo:
1. Podaci: Koji podaci su vam potrebni za vođenje projekta? Koliko su oni pouzdani? Da li su podaci dostupni na kontinuiranoj osnovi? Postoji li trošak pribavljanja pristupa podacima?
2. Odgovornost: Ko je odgovoran za to ukoliko ova promena uspe?
3. Business case: Da li je pravac jasan? Da li su zainteresovane strane usklađene? Odakle početi?
4. „Crvene linije": Da li projekat ima neophodne elemente koji se moraju ispuniti?
5. Pitanja u vezi sa promenom koju želite da ostvarite: Koliko uverljiva je osnova za promenu? Zaista li znamo kako se zaposleni osećaju u vezi sa promenom? Da li razumemo njihove brige?
6. Principi i kriterijumi organizacionog dizajna: Da li biznis razume posledice kriterijuma? Da li je jasno koji izbori su napravljeni da bi se podržala buduća strategija?
7. Odlučivanje: Koji principi odlučivanja su dogovoreni? Koliko je ovo važno za organizaciju? Koje su prioritetne oblasti koje treba obraditi? Ko je uključen u to?
8. Uticaji promena: Koliko dobro su oni poznati? Ko je bio uključen u njihovo definisanje? Da li su koristi jasne? Da li su nove sposobnosti jasno definisane?
9. Resursi za promene: Koliko zaposlenih je dostupno i može da podrži i pokrene promene? Koliko vremena imaju? Koliko dugo će biti dostupni nakon što projekat bude implementiran?
10. Održivost: Kako i kada ćemo znati da je sprovedeni organizacioni dizajn bio uspešan? Kako će se ovo pratiti?
Znati kada i kako postaviti ključna pitanja možda je najteži izazov kada je reč o obuci za organizacioni dizajn, s obzirom na to da je mnogo toga:
a) zavisno od konteksta, i
b) najbolje se uči kroz iskustvo.
Izazov izgradnje sposobnosti za organizacioni dizajn i kako smo istom pristupili
„Put do pakla je popločan dobrim namerama!" Kao i mnogim kompanijama, bilo nam je potrebno vreme da optimizujemo naš pristup obuci u ovoj oblasti. Od ranijih neuspešnih pokušaja industrijalizacije i sprovođenja programa obuke u velikom obimu, sada više favorizujemo ciljani pristup koji veći naglasak stavlja na pružanje kontinuirane podrške kada i gde je to potrebno.
To znači da je jedan od ulaznih zahteva za pristup programu imati „živi" OD ili projekat promene (Change Project), koji je u tom trenutku aktuelan. Ovo je značajno ne samo zbog toga što pruža smisleni kontekst za učenje, već i priliku da se primene i testiraju različiti pristupi - što je posebno značajno u okruženju koje je obilovalo novima sa kojima smo se prvi put suočili tokom perioda pandemije.
Iako naš model i dalje evoluira (kako učimo više), postoje neki osnovni elementi koje smatramo centralnim za naš pristup:
● Program baziran na grupi u trajanju od 9–12 meseci
● Relativno mali broj učesnika u grupi, od 20-25, kako bi se maksimizovalo učešće
● Iskustveno učenje u centru pažnje (Experiential Learning)
● 1:1 koučing
● Grupni koučing putem vebinara
● Međusobna saradnja i podrška među učesnicima.
Jasno je da sve gore navedeno zahteva značajan angažman učesnika. Međutim, osiguravajući da učesnici pristupe sa „živim” tj aktuelnim projektom, ciljamo na to da ne maksimiziramo samo korist za pojedinca i posao, već i podignemo nivo naše funkcionalne ekspertize u oblasti koja postaje sve važnija.
Ključni trendovi u HR-u i zašto su OD&CM kritični
Kako polako izlazimo iz pandemije Covid-19, primećujemo povećanu potražnju za veštinama organizacionog dizajna i upravljanja promenama. Neslućeni poremećaji s kojima se suočavamo naterali su većinu kompanija da prihvate da budućnost nije ništa drugo do nepredvidiva i da organizacije moraju postati otpornije na sistemske šokove, dok postaju agilnije, fleksibilnije i inovativnije.
Tri makro konvergentna trenda koja trenutno oblikuju svet rada na način koji nismo videli od industrijske revolucije su:
● Organizacija zasnovana na veštinama: gde se posao posmatra u smislu potrebnih veština (kako trenutnih, tako i budućih) i izgradnje/osiguranja istih putem zaposlenih
● Razdvajanje poslova podrazumeva upravljanje poslovima posmatrano kroz zadatke i aktivnosti koje treba obaviti, umesto kroz rigidne poslove, pri čemu se aktivnosti grupišu i upravljaju kroz strogu hijerarhiju.
● Tržišta talenata: gde AI-platforme povezuju poslove koji treba da se obavljaju sa potrebnim veštinama i osiguravaju fleksibilan model snabdevanja.
Eksponencijalni razvoj veštačke inteligencije otvara nove mogućnosti sa posledicama koje još uvek nismo u potpunosti razumeli. Jedna od lekcija koju su najnaprednije kompanije izvukle iz poremećaja Covid-19 je da sa postojećim tehnologijama (npr. tržištima talenata - Talent Marketplaces) već možemo razmišljati o organizovanju rada na radikalno nov način. Na primer, direktnim uparivanjem aktivnosti koje treba obaviti sa dostupnim veštinama, bez ograničenja definisanih poslova i hijerarhija, stvaramo fluidnost u našoj organizaciji i omogućavamo dinamično dodeljivanje talenata najvažnijim zadacima bez krutosti hijerarhije. Osim toga, to omogućava ljudima da se dobrovoljno prijave da rade više onoga u čemu su dobri, što zaista žele da rade i ka čemu žele da se razvijaju. Win-win situacija!
Kako će temelji na kojima trenutno funkcionišu naše organizacije sve više biti izazvani u budućnosti, lideri će tražiti snažne savete i vođstvo od ljudi sa jakim veštinama u organizacionom dizajnu i upravljanju promenama. Nema bolje pozicije od HR funkcije da prihvati ovaj izazov.
Ali postoje dva preduslova.
Prvi je integrisanje „organizacione” dimenzije u HR funkciju. Još uvek postoji previše kompanija za koje je HR funkcija koja se samo bavim ljudima. Možda bi preimenovanje funkcije iz HR u „Ljudi & Organizacija” (People & Organization) pomoglo da se jasno izrazi i pošalje poruka.
Drugi, važniji od toga koji bi bio naziv, je izgraditi naše sposobnosti kako u organizacionom dizajnu tako i u upravljanju promenama, jer su to veštine koje će biti potrebne.
Dobra vest je da ovaj novi svet rada nudi uzbudljive prilike. Za zaposlene, to je prilika da zamene aktivnosti koje ne vole sa onima koje žele više da rade. Za kompanije, to je prilika da budu potpuno agilne.
Što se tiče HR-a, nikada nije bilo uzbudljivije raditi na ovoj funkciji!
| Tekst preporučila organizacija HR World, zajednica HR profesionalaca Adria sa preko 2000 članova. Cilj zajednice je transformacija HR funkcije iz nekadašnje kadrovske u savremenu, inovativniju i humaniju poslovnu funkciju sa strateškim uticajem. Tekst je originalno objavljen u HR World časopisu No.7, “Organization Design”, 2022, preveden sa engleskog. |
