Autor: Nikoleta Drobnjak, HR & Office Menadžer, BGS Consulting d.o.o.
Globalni uticaji nas ne mogu zaobići, no možemo činiti dosta dobrog iz svog jedinstvenog mikrobiznis kosmosa što će neminovno uticati na kolektiv i više nego što mislimo.
Bavićemo se "+" i "–" stranama medalje zvane – zaposleni u relaciji sa svojom organizacijom. Zbog čega zaposleni bira lojalnost onda kada mu se pruža bezbroj mogućnosti?
Jedan deo odgovora leži u individualnom, kreativnom pristupu u kombinaciji sa proverenim praksama.
Krenimo ispočetka.
Kreiranje psihološke bezbednosti i psihološki bezbedne sredine
Jedan od glavnih preduslova i indikatora da će zaposleni iznova birati ostanak jeste psihološki bezbedna sredina. Ukoliko već niste, pozivam vas i ohrabrujem da istražite ovu važnu temu o kojoj će se tek pričati na našim prostorima.
Amy C. Edmondson nam je umnogome olakšala polje delovanja, jer se već duži niz godina bavi najuspešnijim i najkreativnijim timovima i zašto oni to baš jesu. Edukujte i ohrabrite svoje lidere kako bi postali pokretači i kokreatori zdrave radne sredine u kojoj su pojedinci i članovi bilo tima, bilo zajednice uvaženi, uključeni i dovoljno slobodni da kažu ono što misle. Na taj način stvaraju se sloboda i prostor za deljenje grešaka i kolektivno učenje iz njih.
Psihološki bezbedna sredina jeste prostor u kojem vladaju diverzitet, kreativnost, inovacije, sloboda i snažne interpersonalne veze. Nedostatak iste podržava epidemiju ćutanja, strah od narušavanja odnosa, otkaza, kritike, ponižavanja i slabe vidljivosti. Ukoliko vaša radna sredina nije psihološki bezbedna, možete računati na to da će zaposleni otići i pronaći drugu organizaciju u kojoj će biti bolje prihvaćen.
S druge strane, odgovarajući nivo stepena psihološke bezbednosti može potencijalno garantovati ostanak talenata, potencijalnih lidera i nosioca organizacije. Pitanje je da li smo spremni izaći iz okvira i tema prošlosti i fokusirati se na sadašnjost u kojoj možemo menjati sve ono što više ne funkcioniše i ne daje rezultat. Bitan podsetnik za sve individue jeste da velika sloboda podrazumeva i visok stepen odgovornosti.
Upotreba odgovarajućih alata i metoda u radu sa zaposlenima
Kada birate alate i metode u radu sa vašim zaposlenima, da li birate one koje odgovaraju pojedincu i/ili grupi ili se pak oslanjate na ono što drugi rade ili je popularno za korišćenje na globalnom nivou? Aktivnosti koje će najbolje funkcionisati jesu one koje dolaze iz autentičnih potreba vaše organizacije, a metoda je bezbroj. Čak možete osmisliti i kreirati one koje su jedinstveno vaše koje na kraju možete i podeliti i izvan vašeg okruženja kako bi se širio pozitivni uticaj na radnom mestu.
Naravno, sada više nego ikada su nam dostupni već istraženi alati i metode koje možemo isprobati i koji su se već dobro pokazali u praksi. Važno je napomenuti da HR ne bi trebao biti sam u ovome već mu je neophodno omogućiti sredstva i prostor za saradnju sa internim i eksternim saradnicima što neminovno vodi ka uspjehu.
Životni ciklus zaposlenog i njegovo detaljno praćenje može značajno pomoći u osluškivanju potreba timova i prepoznavanju onoga što je zaposlenima potrebno kako bi birali ostanak. Talente možete prepoznati i uočiti na samom početku. Neke od karakteristika donose sami pojedinci, a sve ostalo se može razvijati unutar kompanije.
Odgovarajući plan za razvoj lidera umnogome doprinosi ostanku zaposlenih kojima se daje primjer i podsticaj za dalji napredak i razvoj. Upravo iz ovog razloga možemo zaključiti da su lideri koji rade na svom potencijalu i načinu vođenja uvek korak ispred kako bi držali svetlo svojim članovima koji će vrlo spremno pratiti isto, ukoliko su usaglašeni sa misijom, vizijom i svrhom koju to vođstvo promoviše.
| Pravi lider priznaje ono što jeste i pušta vas da dalje rastete i potražite nove prilike za razvoj. |
Sistem nagrađivanja unutar organizacije
Nagrade za učinak i doprinos su nešto što smatramo da ne usrećuje ljude, već da stimuliše i vrednuje njihov rad, doprinos, talenat, trud, inicijativu. Zauzvrat, zaposleni ostaju i rastu unutar organizacije duži vremenski period.
Neka istraživanja pokazuju da će do 2030. godine tržište rada biti znatno drugačije od onoga što poznajemo danas, pa se poslodavci trude da ne budu konkurentni već unikatni – oni streme ka transparentnom izražavanju svojih želja, potreba i očekivanja istovremeno komunicirajući sa zaposlenim na koji način će biti nagrađeni za postignuto.
Što se internih faktora tiče, suočavamo se sa višegeneracijskom radnom snagom sa različitim prioritetima kada je reč o nagradama, pa bi poslodavci trebalo da uključe nagrade ili ih barem smatraju sastavnim delom svoje poslovne strategije. Rešenje potencijalno leži u personalizovanom i individualnom pristupu koji je fokusiran na sadašnji trenutak nudeći jednostavne stvari koje ljudi trebaju i žele da koriste, bilo da je to privatno zdravstveno osiguranje, obrok u kancelariji, fleksibilni način rada, teretana i sl.
Individualni pristup se bazira na internom faktoru – kulturi organizacije kao i vrsti poslovne aktivnosti i radnog okruženja. Svako radno okruženje i poslovna aktivnost privlači određeni tip ličnosti zaposlenih koji imaju slične ili iste želje i potrebe u kontekstu toga kako poslodavac može prepoznati njihov rad.
Humani pristup u svim segmentima, promovisanje i negovanje mentalnog zdravlja
Kako bi zaposleni poželeli da ostanu i pruže svoj puni potencijal, organizacije bi trebalo da podrže kreiranje zdrave radne sredine promovišući značaj mentalnog zdravlja, zdravih životnih i radnih stilova kao i humaniji princip vođstvu u psihološki bezbednoj sredini.
Šta je ono što nam najviše nedostaje, a mogli bismo da unapredimo?
Stav, svesnost, empatiju, kulturu slušanja, integritet, etiku, moralnost. S druge strane, individualni rad, koučing praksa, treninzi, edukacije, bavljenje mekim veštinama, iako iziskuju dodatna sredstva, neminovno dovode do rasta pojedinca i organizacije u kojoj će zaposleni rado ostati.
Nasuprot tome, izbalansirani odlazak starih i dolazak novih individua može značajno da osveži organizaciju i da joj novi kvalitet.
Moć zajednice
Nikada ne potcenjujte moć grupe i koliko transformativna može biti. Velika odgovornost leži i na individui koja može da pokrene svoj karijerni razvoj, a mi možemo biti tu da ga podržimo. Na taj način, energiju dobrih i zdravih praksi prenosimo jedni na druge, transformišemo se, utičemo (nekada i prećutno) na sve ostale i pozivamo na svesni rad, razvoj i disciplinu koja čini ovaj svet boljim mestom.
Moć je u nama. Krenite od svojih organizacija, svedočite promeni i primetite kako vaši zaposleni biraju da ostanu jer ih vidite, čujete i podržavate.
Normalizujmo odlaske
Ukoliko praksa pokaže da zaposleni već duži vremenski period ima poteškoća sa zdravim i efikasnim funkcionisanjem i to vam je jasno iskomunicirano, pomozite mu da ode. Učestvujte u tom procesu na taj način što ćete normalizovati odlaske i gubitke koje on nosi sa sobom.
Već dugi niz godina, naročito na malim tržištima, u većini slučajeva odlasci bi se obično posmatrali kroz negativnu prizmu, kao nešto što je nezahvalno, ugrožavajuće, preteće. Poslodavci su slali poruke koje su se kretale u pravcu narativa u kojem zaposleni poslodavcu nešto duguju, bilo svoje postojanje u poslovnom svetu, svoju karijeru, rast ili obrazovanje. Iako bi im se „sve“ pružilo, a zaposleni odaberu odlazak, određeni poslodavci zatvaraju vrata bez razmatranja mogućnosti druge šanse.
Ovde pak nudimo nešto drugačiji pristup gde otvoreno možemo komunicirati sa zaposlenim o razlozima njihovog odlaska, da li je to nešto što je finalno, što se ne može promeniti, da li je kasno. U nešto boljem slučaju, pozivamo i ohrabrujemo zaposlene da svoje nezadovoljstvo iskomuniciraju i pre konačne odluke kako bi podelili odgovornost i dali moć i drugoj strani da nešto promeni. Ukoliko i to nije dovoljno, u redu je otići a ne kreirati tragični proces o kojem se ne komunicira.
Ukoliko zaposleni odlazi, a vi kao lider niste pravovremeno iskomunicirali razloge nečijeg odlaska već to svesno izbegavate, ostavljate prostor za kreiranje različitih scenarija koji možda i nemaju dodira sa onim što se zaista dešava, samim tim podržavajći strah, čuveno guranje pod tepih i nesuočavanje sa izazovima iz kojih se može izroditi nešto novo i bolje po zajednicu.
Neki od razloga za odlazak zaposlenih mogu biti i:
1. Nedostatak konekcije ili neuspeh u formiranju interpersonalnih odnosa/povezanosti sa timom
2. Lideri – veruju u organizaciju ali ne i u lidera, nema prostora da se izrazi i ne vidi podršku lidera
3. Izbegavanje – različiti motivi zbog čega je zaposleni tu, potreba da stalno nešto menja, ima poteškoća u radu u grupi, manjak motivacije, lični problemi, mentalno zdravlje, itd.
4. Finansijski izazovi
Birajući zreli princip u trenucima kada možda i najvredniji članovi tima odlaze, vi im ipak ostavljate otvorena vrata i prostor za povratak ukoliko se karijerni planovi i putevi usaglase u budućnosti.
Još jedna stvar – najbolji lideri i mentori jesu oni koji će na vreme prepoznati da vi kao zaposleni premašujete svoju organizaciju. Pravi lider priznaje ono što jeste i pušta vas da dalje rastete i potražite nove prilike za razvoj. Iako mu je teško da to i učini, lider zna da je to pravi izbor za vas.
The real competitive advantage in any business is one word only, which is “people”.
– Kamil Toume, Writer and thought leader -
Reference
● https://fearlessorganization.com/the-fearless-organization
● https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/leadership/factsheet#gref
● https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/reward/strategic-total-factsheet#gref
● https://www.cipd.co.uk/knowledge/culture/well-being/mental-health-factsheet#gref
| Tekst preporučila organizacija HR World, zajednica HR profesionalaca Adria sa više od 2.000 članova. Cilj zajednice je transformacija HR funkcije iz nekadašnje kadrovske u savremenu, inovativniju i humaniju poslovnu funkciju sa strateškim uticajem. |
