Autor: Danijela Đurić, HR & OD Konsultant, Growth Code
Bilo da se vozite u taksiju u Zagrebu, u autobusu u Beogradu ili možda pijete kafu u omiljenoj kafeteriji, primetićete da je uvoz radne snage u jeku. Uvoz radne snage je postao realnost u našoj regiji. Ovim pitanjima se poslodavci bave duže vreme. Postoje li pitanja koja se još uvek ne postavljaju?
U savremenom poslovnom okruženju, sve češće pričamo o zanimanjima koja se gase i zanimanjima za koja je teško pronaći radnike. Uvoz radne snage se sve više promoviše kao rešenje za deficitarna zanimanja i nedostatak kvalifikovanih radnika. Mnoge agencije koje se bave ovim aspektom rada često koriste slogane poput: "Radnici iz Indije, Nepala, Bangladeša… donose u vašu kompaniju jedinstveni spoj iskustva i predanosti". Iako ova rečenica ističe kvalitet stranih radnika, možemo da se pitamo, postoji li garancija?
Trend koji nije nastao danas
Poslodavci danas se susreću sa izazovima u pronalaženju zaposlenih za operativne poslove. Ovaj trend nije nastao iznenada. Pre deset godina smo mogli da prepoznamo trend nedostatka radne snage za zanimanja poput mesara, prodavaca, pekara. U to vreme, kao direktor u sektoru ljudskih resursa u jednom maloprodajnom lancu, bila sam deo tima koji je strateški uspostavljao partnerstva sa srednjim stručnim školama u zemlji, kako bismo podržali škole, đake i njihove porodice, i ujedno omogućili oblikovanje radne snage prema potrebama kompanije. Ova partnerstva su podrazumevala programe stručne prakse, stipendija, a zatim i zaposlenja odmah po završetku školovanja.
Nakon par godina, ispostavilo se da je sve manje dece zainteresovano da upiše ove škole. Nisko interesovanje je dovelo u pitanje opstanak nekih stručnih usmerenja i postepeno dovelo do gašenja nekih od njih, u srednjim školama. Iako je postojala potreba sa naše strane kao poslodavca, deci i njihovim roditeljima ova zanimanja nisu više bila atraktivna. Nivo zarade za operativne pozicije je tada već bio nizak, u spletu sa drugim socio-ekonomskim faktorima, postepeno se gasilo interesovanje za operativne i zanatske poslove. U to vreme, u želji da nađemo rešenje, uradili smo sve što je u našoj moći da dođemo do radne snage. Razvili smo programe dokvalifikacije za naše zaposlene i za ljude bez posla, koji su želeli da steknu znanje i zanat i uz to počnu da rade. Ovakvi programi su se pokazali kao dobri i održivi.
Deficit radne snage nije jedini trend koji utiče na interesovanje za uvoz radne snage.
Povećanje troškova sirovina, energenata i drugih operativnih troškova smanjuje marže i utiče na profit poslodavca. Potreba da se smanje troškovi može učiniti atraktivnim opciju uvoza radne snage.
Prednosti koje se na našem tržištu prepoznaju i plasiraju su mnogobrojne: pouzdanost i dugoročnost, fokus i predanost stranih radnika, veća produktivnost jer radnici nisu tu sa porodicom, prilagodljivost, efikasnost u radu i spremnost radnika da preuzmu dodatne odgovornosti. Ove prednosti zvuče primamljivo, i pozivaju na proveru šta je sve moguće postići od navedenog. Međutim, osnovno je pitanje. šta sve treba da se ispuni od uslova, da bi zaista to bilo tako? Šta je korisno da znamo o kulturološkim trendovima i stavovima prema radniku, koji utiču na to da dobijete motivisanog i vrendog radnika.
Možemo li se osloniti na to da će radnici koji dolaze iz inostranstva biti lojalni, posvećeni i efikasni u svom radu? Pre nego što se kompanije odluče na ovaj korak, važno je razmotriti nekoliko ključnih faktora.
Svest o Motivima
Razmislite o motivaciji. O svojoj motivaciji kao poslodavca i o motivaciju radnika. Šta motiviše vas kao poslodavca na uvoz radne snage? Da li je primarni cilj popuniti upražnjena radna mesta ili možda smanjiti troškove i platiti manje za iste poslove koje bi obavio domaći radnik? Ili dobiti više radnih sati od radnika koji je negde drugde naučio da radi više radnih sati nedeljno?
Ako je motivacija vezana za smanjenje troškova, poslodavac iz ove motivacije može da pokrene niz neetičkih radnji u vidu neinformisanja radnika o uslovima rada i o radnom pravu. Iz ove motivacije, u želji da sebe obezbedi, poslodavac ulazi u poziciju koja radniku ne pomaže da se prilagodi i oseti prihvaćemo. Iz ove pozicije nije moguće kreirati psihološki sigurno radno okruženje. Strani radnik, na primer, može biti naviknut da radi više radnih sati ili da radi subotom jer je to u njegovoj zemlji prihvatljivo. Ubrzo se može naći u situaciji da za njega važe drugačiji uslovi rada od onih koji važe za ostale radnike. Ukoliko poslodavac nije transparentan, kreiraju se nejednaki radni uslovi.
Možda se čini da radnik to neće saznati jer ne govori jezik. Međutim, ovo je slab argument, u vreme razvijenosti tehnologija i dostupnosti informacija na internetu. Uz to, osnovni stav prema radniku se ne prenosi samo rečima, već i postupcima. Zaposleni intuitivno oseća u kojoj je poziciji u odnosu na poslodavca i na radnike. Zaposleni može da oseća da nije jednako vrednovan. U odnosima sa drugima, iako čujemo ono što se kaže rečima, mi čulima ”uhvatimo” i sve ostale signale koji govore o motivaciji i stavu druge strane prema nama. Doživljaj da nismo jednako vrednovani ne može da pokrene proaktivnost, posvećenost i poštovanje prema poslodavcu. Naprotiv. Može pokrenuti strah, uzdržanost, ponašanja koja služe da osoba sebe zaštiti. Ovo se može manifestovati kroz površnost u pristupu poslu, nepoštovanju kompanijske imovine, sniženom efikasnošću i produktivnošću. Psihološki gledano, radnici često osećaju da su zamenljivi i da nisu dovoljno važni, što može dovesti do smanjenja motivacije i efikasnosti. U praksi, to može rezultirati situacijama gde radnici jednostavno prestanu dolaziti na posao.
Kulturološki Roditelj
Koliko poslodavac zna o kulturi zemalja iz kojih radnici dolaze? Različite kulture imaju različite poglede na rad, vreme i odnose sa poslodavcem koje je korisno da uzmemo u obzir i razmotrimo prilikom donošenja odluke o strategiji uvoza radne snage. Ljudi su širom planete od rođenja izloženi kulturološkim uticajima. Pripadnost nekom narodu ili kulturi, porodici donosi sigurnost i šansu za opstanak. Deca su svesna da sama ne mogu da opstanu i da su im potrebni odrasli da bi se za njih brinuli. Međutim, pripadnost ima cenu. Pripadnost znači prihvatanje određenih porodičnih pravila i kulture. Kroz odrastanje, ljudi usvajaju nekritično (introjektuju) poruke od svojih roditelja i roditeljskih autoriteta. Osim poruka šta se sme, a šta se ne sme, i kako se odnositi prema drugima, na ovaj način ljudi usvajaju istorijsko nasleđe, odnos prema autoritetu, odnos prema fizičkoj kazni, vremenu, radu, odmoru, predrasude – sve to čini deo ličnosti koji se zove Kulturološki Roditelj (Drego, 1983).
To znači da se kulturološke vrednosti, usvojena uverenja i emocije vezane za njih kroz vaspitanje nekritički usvajaju pojedinci. Kao posledica zajedničkog istorijskog nasleđa i ideološke povezanosti mogu se pojaviti u čitavoj grupi kao trend u pristupu poslu, poslodavcu, autoritetu, vremenu. Ova uverenja se često uzimaju zdravo za gotovo, iako mogu da sadrže zastarele informacije. To znači da i mi na našim prostorima imamo neka naša uverenja koja su deo Kulturološkog Roditelja, kao i da pripadnici drugih kultura, nacija i religija imaju svoja uverenja. Poznajući koncept Kulturološkog Roditelja omogućava nam da istražimo šta budući zaposleni donose u svom standardu rada i pripremimo se za obostrano prilagođavanje i stvaranje. Ako kulturu posmatramo samo kao nešto "spolja", propuštamo moć da nešto promenimo. Spremnost na introspekciju i razumevanje ovih procesa može nas spasiti propuštenih prilika, nerazumevanja i ozbiljnih propusta u radu usled nedostatka integracije novozaposlenih koji pripadaju drugim kulturama. U praksi, u prilog ovome govore primeri neadekvatnog upravljanja kompanijskom imovinom, nejavljanja na radna zaduženja i slično.
Religijski i kulturološki aspekti mogu značajno uticati na radnu etiku i pristup poslu. Na primer, u nekim kulturama, poštovanje prema autoritetu i zajedništvo (timski rad) su prioriteti, dok u drugim kulturama može postojati naglasak na individualizmu i samostalnosti. Ako poslodavci ne razumeju ove razlike, mogu se suočiti sa nesporazumima i konfliktima na radnom mestu.
Koliko je moći na strani poslodavca?
Kroz istraživanje ove temu sa kolegama iz ljudskih resursa i poslodavcima, došli smo do teme moći. Koliko je moći na strani poslodavca? Odlazak iz svoje zemlje, odvajanje od porodice i odlazak u drugu zemlju, na drugi kontinent, bez poznavanja jezika stavlja osobu u veoma vulnerabilnu poziciju. Možemo da prepoznamo ranjivost i usamljenost. Ovde možemo dodati i činjenicu da ljudi koji dolaze kroz uvoz radne snage često dolaze iz područja u kojima se skromno živi, gde su već navikli na potlačenost i doživljaj niže vrednosti.
Sa druge strane, kakva je pozicija poslodavca? Poslodavac ima informacije, ima resurse i potrebna je svesnost da svoju moć ne zloupotrebi u odnosu prema radniku.
Da li je radnik upoznat sa radnim pravima u našoj zemlji? Da li je radno okruženje inkluzivno ili marginalizuje radnika? Ukoliko radnik nije integrisan u radno okruženje, može se očekivati da će biti otuđen. Ova otuđenost može nastati iz izolacije od ostatka kolektiva, gde se određena grupa radnika ugnjetava i smatra manje vrednom.
Mistifikacija stranih radnika — percepcija da su oni "neobrazovani, lenji, aljkavi" ili da ne mogu doprineti — može dodatno pogoršati ovu situaciju. Ovaj proces otuđivanja opisao je Klod Štajner, transakcioni analitičar, naglašavajući da ljudi koji su već bili izloženi traumatskim iskustvima lakše prihvataju ovakvo okruženje. Izazov sa ovakvim uslovima rada je što nisu etički i mogu dovesti do niže produktivnosti i nedostatka povezanosti zaposlenog i poslodavca.
Ovome možemo dodati situacije u kojima se pored operativnih pozicija na ovaj način angažuju i poslovođe, koordinatori ili menadžeri iz istih regija, kako bi rukovodili operativnim radnicima i sporazumevali se sa njima na maternjem jeziku. Važna tema za poslodavce i ove menadžere je usklađivanje oko menadžerskog stila, usvajanje odnosa poštovanja prema zaposlenima, pa i razgovor o zabrani fizičkih kazni. Upoznavanje sa menadžerskim stilom i modelovanje menadžerskog stila može biti važan korak u kreiranju konstruktivnih odnosa.
Za kraj…
Pre nekog vremena sam pročitala tekst u kome Karen Minikin (2018) govori o opresiji u društvu i upotrebi moći. Posebno me je dotakla izjava da je ”san ugnjetavanog da postavne ugnjetavač”. U pristupu drugim kulturama možemo da se osvrnemo na naše kulturološko nasleđe i izaberemo pristup koji tretira druge jednako vrednim.
Uvoz radne snage može predstavljati značajnu priliku za kompanije koje se suočavaju sa nedostatkom kadra. Međutim, važno je pristupiti ovom procesu kritički i s razumevanjem. Postavljanjem pravih pitanja o motivaciji, razumevanjem kulturnih razlika i osvešćivanjem o moći u odnosu poslodavac-zaposleni, kompanije mogu doneti informisane i svesne odluke, i posledično izgraditi radni tim. U svetlu svih ovih prednosti i potencijalnih izazova, jasno je da uvoz radne snage ne predstavlja samo privremeno rešenje, već i složen proces koji zahteva pažljivo planiranje i strategiju za uspeh.
