Autor: Antonio Zrilić, osnivač kompanije Logiko d.o.o.
Neki će se možda setiti da sam se prošle godine, u članku "Nemojte kriviti za nestašice zaliha", pitao: Da li je Lean menadžment mrtav? i Šta bi sada Antonio Zrilić, koji je uvek zagovarao optimizaciju zaliha, rekao na potrebu gomilanja zaliha usled nestašica koje su se dogodile zbog naglog porasta potražnje?
Iz mog iskustva je jasno da kada imate nekih zaliha previše, istovremeno vam drugih zaliha nedostaje i obično su te koje vam nedostaju (ne) slučajno one koje su udarne i koje vam prema Paretu čine osamdeset posto prodaje. Neki klijenti rezonuju da imaju dovoljno robe koja im čini udarnu prodaju, ali nisu svesni da bi, da imaju bolju strukturu zaliha, možda prodali još više…
Najveći broj klijenata, s kojima sam radio poslednjih nekoliko godina, imali su potrebu za povećanjem kapaciteta proizvodnje i logistike kako bi zadovoljili povećanu potražnju. Čak su neki projekti, koji su krenuli pre korona krize, a bili su vezani za optimizaciju zaliha, bili stopirani ili prolongirani. Razlog je bio gubljenje interesa jer nakon što je lock-down prošao i nestašice nastupile, većina klijenata je govorila "sada je vreme da 'bildamo' zalihe, a ne da ih smanjujemo". U stvari, postoji jedno temeljno nerazumevanje, bilo na svesnom ili na nesvesnom nivou. Kada govorimo o optimizacija zaliha, većina menadžera i preduzetnika čuje – smanjenje zaliha. Međutim, optimizacija zapravo govori o smanjenju nekih zaliha, ali povećanju drugih.
Ceo ovaj uvod je iz razloga što sam, u poslednje vreme, počeo da dobijam impulse sa tržišta od svojih klijenata da smo, izgleda, prešli onu prelomnu tačku kada opet počinje mod potrebe smanjenja zaliha, usled postupnog smanjenje potražnje. Nije to ništa novo. Ovakvi ciklusi se događaju od kada postoje zapisi, statistike, ali i pamćenje ljudi. Kao malu digresiju spominjem jednog finansijskog analitičara i stručnjaka koji kaže: „Nikada ne uzimajte finansijskog savetnika koji ima manje od 50 godina“. Zašto? Pa zato što je taj savetnik verovatno iskusio i uzlete i padove tržišta kapitala, prosperitet i recesije, pa može hladne glave savetovati šta raditi bez pritiska kratkoročnih događaja.
Isto je i sa materijalnim poslovanjem. Onaj ko se seća recesije 2008/2009. može da posvedoči da su do 2008. cene sirovina rasle, usled zagrejane privrede i povećane potražnje. Nakon što je pukla finansijska kriza, došlo je do naglog pada potražnje pa tako i cena sirovina. U to vreme je jedan moj klijent kupovao značajne količine kablova za svoje projekte, na čiju povećanu cenu je uticala berzanska cena bakra. Nakon pada cena bakra, i posledično kablova, on je ostao sa skupim kablovima na skladištu. Dakle, ne događa se ništa novo pod Suncem. Sve je ovo već viđeno i zato sam ja, pre dve godine, govorio da treba biti oprezan sa nabavkom i skladištenjem većih količina robe.
Pre dve godine sam savetovao da se zbog potrebe kontinuiteta proizvodnje i poslovanja treba održavati lager strateških materijala i proizvoda, ali samo onih koji su dovoljno generički da ih je i u vreme slabe potražnje moguće prodati (makar i u dužem periodu) i da sve ostalo što nije strateško (dakle treba se fokusirati) treba izbaciti, čak i po cenu gubitka nekih kupaca koji nam nisu u strateškom fokusu i koji su se zaigrali i traže neke egzotične stvari.
Na jednoj nedavnoj konferenciji, jedan klijent mi je rekao da mu zalihe sada služe kao hedging (čuvanje vrednosti) protiv inflacije. Tu treba biti veoma oprezan, jer se nalazimo na prelomnoj tački i dolaze signali o usporavanju potražnje i posledično gomilanju zaliha. Potrebno je iščitati da ponovo polako ulazimo u recesijski mod, iako stručnjaci recesiju ne najavljuju još sledećih godinu dana. Kada kažem recesijski mod, onda mislim na štednju kod troškova, zatezanje uzdi u nabavci svega, pa i nepotrebnih zaliha, ponovno pregovaranje oko uslova nabavke i prodaje i slično.
Da odgovorimo na neka pitanja postavljena na početku ovog članka, treba naglasiti da Lean definitivno nije mrtav i da Lean u poslovanju traži manje šarže (serije) koje onda smanjuju potrebu za zalihama između procesa i time povećava fleksibilnost u slučaju da se dogodi neki neočekivani događaj („Crni Labud“). Ali da ne bude zabune, Lean nije slepa dogma neke sekte, već dobro promišljena, i u praksi dokazana, metodologija. Praktičari Lean postulata su svesni problema koji mogu nastati ako se slepo držimo dogmi, što bi u slučaju zaliha značilo da ako je sve just-in-time (dolazi na vreme) onda nam ne trebaju zalihe, a to je zastoj proizvodnje i lanaca snabdevanja. Zato je u srcu svakog Lean procesa nešto što zovemo buffer ili amortizer u vidu zaliha ili kapaciteta koji treba da amortizuje nesavršenosti i nepravilnosti u potražnji.
Konačno, da bi odgovorili na pitanje; Da li su zalihe, onda, dobre ili loše? moram se poslužiti parafraziranom poslovicom koja kaže „Zalihe su dobar sluga, ali loš gospodar“. S jedne strane, zalihe su loše iz nekoliko razloga:
• jer skrivaju probleme koji bi inače bili vidljivi (nepouzdani dobavljači, uska grla i neoptimizovana proizvodnja, neprecizne prognoze i slično),
• odlažu rešavanje problema, što dovodi do mnogo većih problema i
• nagrizaju profitabilnost i cash-flow koji nam je u vreme recesije preko potreban.
S druge strane, zalihe su dobre jer omogućuju kontinuitet poslovanja, ali naravno moraju biti u pravim količinama i pravilnoj strukturi, kako bi omogućili fleksibilnost u slučaju većih poremećaja u potražnji.
Nije popularno govoriti „Znao sam“ ili „Rekao sam vam“, a i ne pomaže, osim da podigne nečiji ego. U ovom slučaju moj ego, jer sam zajedno sa svojim istomišljenicima i pre dve godine, u jeku najveće nestašice i skupljanja sirovina i roba, oprezno upozoravao da su zalihe dobar sluga, ali zao gospodar.
