Razgovarala: Ana Filipović, [email protected]
Iskustvo u maloprodaji, naš sagovornik stiče još od 1994, od čega je na rukovodećim pozicijama proveo 25 godina. U Super Veru je generalni direktor od 3. januara 2018. Prva rukovodeća pozicija mu je bila menadžer operacija u kompaniji Carrefour u Francuskoj. Po dolasku u Srbiju, pridružio se Delta Holdingu kao COO za Tempo. Od 2008, kao generalni direktor za Delta Maxi International, vodio je tržišta Bosne, Albanije, Bugarske i Crne Gore. Bio je na mestu generalnog direktora lanca Euromax od 2010. do 2011, tokom tranzicije između Delta Maxi-ja i Delhaizea, nakon čega je, od 2011. upravljao formatima Tempo i TempoExpress. Ponovo se pridružuje kompaniji Delta Holding 2015. godine, kao direktor tržišta Mediterana i Severne Afrike (Magreb). Poslednje tri godine, u okviru kompanije Veropoulos, upravlja hipermarketima Super Vero i Jumbo.
Godina za nama je donela brojne izazove u svim sferama i privatnog i poslovnog života ljudi na čitavoj planeti. Maloprodaja, iako je prvom talasu odolevala udarima krize, ipak trpe određene posledice. Šta je vama lično i kompaniji bio najveći izazov u godini koju je obeležila pandemija korona virusa?
Činjenica je da smo se prošle godine susreli sa izuzetno vanrednom situacijom, koja traje i dan danas. Svi aspekti života su njome dotaknuti. U mojim očima, najvažnije je bilo voditi računa o bezbednosti kupaca i zaposlenih. Zaštititi ljudske snage i pružiti im podršku. Zbog toga sam, naročito tokom vanrednog stanja, dosta vremena provodio u samim prodajnim objektima. Smatram da je najvažniji preduslov za uspeh u maloprodaji zadovoljavanje potreba kupaca, uz adekvatno usmeravanje rada različitih timova. Uspeh se postiže samo ako je postignuta sinergija, a najvažniji faktor mojih uspeha su upravo saradnici koji su u direktnom kontaktu sa kupcima. Izlagači, kasiri su, na primer, najvažniji u maloprodaji, jer su direktna spona kompanije i potrošača. Tokom vrhunca krize, oni su pokazali uzornu hrabrost i posvećenost. Izuzetno ih poštujem.
U kojoj meri ste morali da menjate svoje planove i prilagođavate svoje poslovne strategije?
Pokazalo se da je kompanija Veropoulos izuzetno fleksibilna. Način organizacije, prisustvo vlasnika kompanije gospodina Veropulosa koji živi u Beogradu, svakodnevni sastanci kriznog štaba, dobra komunikacija timova, brze reakcije i proaktivnost, učinili su da budemo vrlo operativni. Nije prošao dan da nismo nešto važno odlučili. Veliki broj odluka su imale uticaj na kratki rok, s tim da je cilj ostao isti. Svesni smo da je zdravstvena kriza još uvek prisutna, te smo još uvek u „niskom startu“. Kompanija smo koja se trudi da čvrsto stoji na zemlji. U suštini smo trgovci, te, kao takvi, stalno radimo na pronalaženju mikro rešenja koja će pomoći ostvarenje ultimativnog cilja, a to je zadovoljstvo potrošača, jer jedino takvi se vraćaju. Kada je srpsko tržište nekoliko nedelja bilo u deficitu određenih proizvoda, poput limuna, promptno smo reagovali i uvezli ove proizvode iz Grčke. Naši kupci nisu imali prazne police ni problema sa snabdevanjem, zbog čega su nam ostali verni. To vidimo i kroz rezultate programa lojalnosti, koji smo lansirali neposredno pre proglašenja epidemije.
Sa kakvim rezultatima ste završili prethodnu godinu? Da li su ostvareni prometi i prihodi bili iznad, na nivou ili ispod planiranih?
U 2020. godini, ostvarili smo dobre rezultate, kao što je to bio slučaj i u prethodne tri. Super Vero osvaja tržišno učešće zahvaljujući vrlo dobroj strategiji pozicioniranja, uprkos žestokoj konkurenciji. Tokom najkritičnijeg perioda prethodne godine smo, bez upadanja u paniku, osigurali kontinuirano i vrhunsko snabdevanje. Naši potrošači su to prepoznali i cenili, na čemu sam im zahvalan. Imam izuzetan tim na koji sam ponosan. I sektor nabavke, i prodaja, marketing i finansije doprineli su kreiranju pobedničkih elemenata koji su doprineli ostvarenju visokih rezultata.
Kakve ste promene uočili u kupovnim navikama potrošača od izbijanja epidemije? Za koje mislite da će se zadržati i u post-covid periodu i zbog čega?
Kupci su smanjili posete prodavnicama, ali je to nadoknađeno povećanjem prosečne korpe za isti procenat. Super Vero je siguran i udoban koncept. Dozvolite da objasnim. Većina naših prodavnica je u kategoriji hipermarketa sa velikom površinom i parkingom. Naša prednost je što su sve lokacije smeštene u užoj gradskoj zoni, što se za takav komfor ne mora ići na periferiju. Imamo bogat, dubok i širok asortiman, sa povoljnim cenama i velikim brojem akcija u svim kategorijama. Zahvaljujući Jumbo proizvodima, u ovo je uključena i raznovrsna ponuda neprehrambenih proizvoda. Kupcima smo blizu, kod nas imaju prijatno iskustvo kupovine i „sve na jednom mestu“, zbog čega očekujem da će i nakon što korona postane prošlost, ostati uz Super Vero.
Istraživanja pokazuju da se kod određenog broja potrošača jedna od promena navika odnosila na promenu mesta kupovine. Da li ste vi to osetili i izgubili deo potrošača ili su vam ostali lojalni i nastavili da kupuju u vašim objektima? Kako to objašnjavate?
Zahvaljujući novom konceptu koji smo implementirali pre dve godine u objektima u Novom Beogradu i u TC Zira, u kontinuitetu beležimo rast broja kupaca. Od marta 2020, ovaj broj se samo uvećao. Razlog je jednostavan. Našim kupcima, u bezbednom okruženju, nudimo niz usluga i visok kvalitet koji mali broj konkurenata može da obezbedi: sve pod jednim krovom, parking, usluga i kvalitet, dobre cene, odlične promocije i odlične lokacije.
Kada već govorimo o odnosu sa potrošačima, ovog meseca obeležavate prvu godišnjicu Vero kluba, Super Vero programa lojalnosti. Koliko je članova ovaj klub uspeo da okupi u prvoj godini i kakva su vaša očekivanja za njegov dalji razvoj?
Program lojalnosti, u novoj formi Vero klub, postoji već godinu dana. Ipak, nagrađivanje kupaca nije novina. Pre lansiranja ovog programa, postojalo je nagrađivanje kupaca za vikend kupovine. Dobijali su vaučere koje su koristili radnim danima. Uprkos dolasku jakog maloprodajnog lanca i intenzivnijim promotivnim aktivnostima konkurencije, broj kupaca je rastao, što smo mogli da ispratimo i kroz uvećanje izdavanja vikend vaučera. Znali smo da imamo verne kupce. Kako nam je usluga važan deo DNK, uložili smo dosta u kreiranje naprednog programa lojalnosti, kako bi bili u prilici da još bolje odgovorimo na potrebe kupaca i konkretnim benefitima se zahvalimo na vernosti. Imamo šest marketa, a u klubu lojalnosti se već nalazi nekih 65.000 kupaca. Ovaj broj raste iz dana u dan, kao što se intenzivira i aktivnost potrošača koji su već članovi kluba. Povratne reakcije koje dobijamo, kao i prijatno iznenađenje na uslove programa, velike popuste, lakoću i brzinu dolaska do vaučera za kupovinu u iznosu od 200 i 500 dinara, govore u prilog tome da idemo u dobrom pravcu.
Ovo je nesumnjivo vreme u kojem podaci igraju jednu od ključnih uloga u radu i razvoju kompanija, Big data era. Na koje sve načine koristite podatke koje dobijate kroz ovaj program u cilju unapređenja kupovnog iskustva vašeg potrošača?
Nismo napravili program lojalnosti da bi imali bilo koje podatke osim neophodnih za kreiranje boljeg iskustva u kupovini. Veliki sam protivnik mnogo čega što sa sobom nosi Big data era. Sve podatke čuvamo s dužnom pažnjom i koristimo ih isključivo na način da kupci budu u prilici da ostvare brojne benefite. Samo onima koji su se sa tim saglasili, šaljemo informacije o ponudama i mogućnostima za ostvarenje dodatnih benefita. Nekad je to popust, nekada dodatni bodovi, nekada neke posebne usluge, ali o tome nešto više u budućnosti.
Zadržati kupce i privući nove je naročito izazovno i značajno sada kada je na srpsko tržište ušao još jedan strani trgovački lanac, ruski Mere. On se ranije nije spominjao kao potencijalni novi igrač, pa me zanima da li vas je njihov dolazak iznenadio ili ste ih ipak očekivali i pripremali se za to? Kako gledate na njihov dolazak?
Na konkurenciju sam uvek gledao sa pažnjom i poštovanjem. Tokom 25 godina karijere, naučio sam da konkurenciju uvek treba budno pratiti. Arogantan stav nije poželjan ni za najjače maloprodajne lance. Uvek se ima šta videti da neko bolje radi, iz čega nastaje potreba za dodatnim unapređenjem u svim mogućim oblastima, kako ne bi dopustili da vas neko pretekne. Svesni smo svojih snaga. Imamo lični DNK, jedinstven koncept u Srbiji koji se pokazao uspešnim i koji konstantno unapređujemo. Mere je konkurent koji će učiniti sve da nađe mesto na ovom tržištu. Posmatraćemo ih kao i sve druge koji su prisutni. U svakom slučaju, ne mislim da im je Super Vero primarna meta.
Kao još jedna promena kod potrošača je uočeno da ređe idu u kupovinu a da su potrošačke korpe veće. Trgovine su bile zatvorene tokom policijskog časa, vikendima, a bilo im je skraćeno radno vreme ostalim danima. Da li to može da posluži kao dobar argument da se zabrani rad trgovačkih lanaca nedeljom, po ugledom na neke zemlje u okruženju i EU, koje su već uvele tu praksu.
Poznato mi je da mnoge maloprodajne kompanije u Evropi izražavaju želju da svoje radnje otvaraju nedeljom i kao jedan od značajnih argumenata za to je otvaranje novih radnih mesta. Super Vero će primenjivati sve odluke koje budu donete zakonom, s tim da imamo u vidu da ovo nije samo debata za maloprodavce, već za celo društvo. Mnogi ekonomski faktori se moraju uključiti u analizu pre donošenja ovakve odluke.
Kakav je vaš stav po ovom pitanju? Da li smatrate da trgovine ne bi trebalo da rade praznicima i poslednjeg dana u nedelji? Da li bi se i kako, prema vašem mišljenju, to odrazilo na promete i na broj zaposlenih?
Odgovor na ovo pitanje je toliko kompleksan i smatram da bi imali dovoljno teksta da popunimo sve strane magazina. Tema dotiče i ekonomske i socijalne aspekte, važno je društveno pitanje koje utiče na sve učesnike u privredi. Ne mogu da odgovorim na jednačinu koja je na prvi pogled jednostavna, ali koja zahteva vrlo temeljit odgovor.
Krajem prošle godine, u lokalnim medijima su se pojavile informacije da se spremate za izgradnju objekta u Novom Sadu, ali tada niste bili spremni da dajete izjave u vezi sa tim. Ovaj period je, svakako, nezahvalna za planiranje, ali da li sada možete da nam kažete nešto više o tome – gde će objekat da se nalazi, kada će početi njegova gradnja, na kojoj površini, kada se očekuje završetak i da ga posete prvi kupci?
Mogu da vam potvrdim da ćemo ove godine otvoriti svoj prvi prodajni prostor u Novom Sadu, površine 12.000 m², u kom će biti Super Vero i Jumbo. Ovaj veličanstveni projekat realizujemo u saradnji sa kompanijom Schweizer, kao što je bio slučaj kod renoviranja objekta u Novom Beogradu, od kojeg će novosadski biti duplo veći. Maksimalno smo uložili u saradnju sa renomiranom kompanijom koja je svetsko ime u kreiranju pozitivnog korisničkog iskustva u maloprodaji. Neka rešenja će biti presedan za tržište Srbije. Lokacija je odlična, nalazi se između centra Novog Sada i tržnog centra BIG, u ulici Partizanski put. Biće to destinacija koju će rado posećivati porodice, hedonisti, kupci koji traže ekskluzivne ponude po pristupačnim cenama i vole koncept „sve na jednom mestu“.
Kakva su vaša očekivanja od ove godine, kako vidite kompaniju u narednom periodu i šta će vam biti fokus u 2021?
Ova godina će biti u ritmu ostvarenja različitih ciljeva koje smo definisali. Kao prvo, nastavak trenda koji smo postavili u prethodne tri godine, u smislu daljeg rasta. Zatim, osiguranje bezbednosti kupaca i zaposlenih. Uvođenje terminala za dezinfekciju kolica i kupljenih namirnica je samo jedan od poteza koji nas je odvojio od drugih, a tu se ne zaustavljamo. Tu je i otvaranje našeg prvog objekta u Novom Sadu (Super Vero i Jumbo). Takođe, radićemo na stalnom unapređenju asortimana i kvaliteta naših usluga, kao i na povećanju broja članova u Vero klub programu lojalnosti. Inovativnost je utkana u proaktivni karakter saradnika, spremamo i druga iznenađenja.
Korona je nesumnjivo, dovela do određenih promena u maloprodaji, ne samo u Srbiji, nego i u čitavom svetu. Kako vidite dalji razvoj srpskog maloprodajnog tržišta u postcovid periodu, kao i na globalnom nivou?
Srbija je Srbija, svet je svet. Bilo bi pretenciozno napraviti analizu budućnosti maloprodaje u Srbiji i svetu. Svako područje ima svoje specifičnosti, a mi smo previše skloni globalizaciji stvari. U Srbiji sam od 2005. godine, četiri godine sam vodio četiri različita tržišta. Nikada nisam pomislio da postoji koncept koji se može identično primeniti na svakom. Od Australije, preko Vijetnama do Francuske imao sam prilike da vidim rešenja koja na jednim tržištima savršeno funkcionišu, a na drugim bi bila recept za propast. Pričali su mi da su hipermarketi u Francuskoj u opasnosti, a Leclerc je bio veoma uspešan u kreiranju koncepta velikih prodajnih površina. Drugi su bili manje uspešni. Zašto? Da znam tačan odgovor na to pitanje, bio bih najtraženiji menadžer u regionu i šire, što nije slučaj. Pokušavam da kapitalizujem znanje koje sam stekao, delom i učeći na svojim greškama. Jednog modela se ipak držim godinama, a on, kao prvo, podrazumeva dobru analizu koncepta koji definiše kompaniju. Zatim, tu su i povratak na osnovna pravila, pravi proizvodi na pravom mestu i po dobroj ceni, identifikovanje najboljih elemenata za diferencijaciju u odnosu na konkurenciju. Takođe, taj model obuhvata i izbegavanje jurenja „benchmarks“ po svaku cenu, izbor strategije koju će timovi prihvatiti i savršeno sprovesti, kreiranje sinergije na nivou kompanije, kao i postavljanje ciljeva po SMART modelu.
