Razgovarala: Ana Filipović, [email protected]
Srpskom maloprodajnom scenom je odjeknula vest da ste Gomex prodali investicionom fondu CEECAT Capital. Kasnije smo čuli da ste i dalje ostali u vlasništvu Gomexa, ali kao manjinski vlasnik. Recite nam šta je od toga istina?
Kao što vam je poznato, do sada sam bio vlasnik 65% kompanije, a 35% je bilo vlasništvo fonda SEAF iz Vašingtona. Ovom transakcijom, fond SEAF je prodao svoj udeo u celini, a ja sam prodao dodatnih 16,5% pa je sada odnos vlasništva: CEECAT 51,5%, a ja 48,5%. Bez obzira na odnos kapitala, za mene je bitno da će moj dosadašnji zamenik Bojan Ivetić sada postati CEO, a ja ću preuzeti dužnost predsednika Nadzornog odbora. Ostali menadžment ostaje u celini i njihova budućnost će zavisiti od izvršenja zadataka (budžeta) koji smo zajednički utvrdili.
Zašto ste prodali većinski udeo u kompaniji? Da li ste na neki način bili prinuđeni na to ili je došlo do neke vrste zasićenja ovim poslom ili su razlozi drugačije prirode i koje? Da li je ideja o prodaji nešto novo ili je postojala duže vreme?
Pre svega, ovaj posao je tako interesantan da je teško govoriti o zasićenju poslom, ali logika poslovanja sa fondovima je da svakih pet do sedam godina promenite partnere, odnosno, krenete sa manjim i onda, kako posao raste, sarađujete sa sve većim fondovima, dok ne postignete veličinu da budete interesantni strateškim partnerima ili izađete na berzu. Dodatni razlog je bio i moje predviđanje da će se uslovi poslovanja pooštravati, da će prisutnost velikih trgovačkih kompanija biti sve veća i da će biti teško izdržati u toj konkurenciji, ako se finansijski ne osnažimo i ubrzamo rast. Kada tome dodamo i potpuno nepredvidivu ukrajinsku krizu, mislim da sam imao mnogo razumnih razloga za ovaj poslovni potez.
Već ste spomenuli aranžman iz 2007. godine, sa SEAF South Balkan Fund-om. Koliko su vam ta investicija, i to partnerstvo, pomogli u poslovanju?
Početak te saradnje je odredio našu budućnost. Ako želite da radite sa ozbiljnim fondovima onda morate da obezbedite potpuno transparentno poslovanje i da svoj privatni život potpuno odvojite od kompanije. To i nije tako lako, pošto svaki preduzetnik ima emocionalan odnos prema svom biznisu i veoma je teško racionalno prihvatiti potrebu da se kompanija potpuno profesionalizuje i praktično učini nezavisnom od osnivača. Rad sa SEAF nam je pomogao da tu kulturu korporativnog poslovanja dignemo na potreban nivo, tako da posle nismo imali nikakve probleme u pregovaranju sa CEECAT fondom.
Koliko dugo su trajali pregovori i kako biste ih ocenili?
Zbog ove krize sa kovidom, pregovori su trajali negde oko osam meseci, ali da nije bilo te vanredne situacije, stvarni pregovori bi trajali oko četiri meseca. Lično sam vrlo zadovoljan pregovorima. Gomex je dosta atipična, ali i dobro organizovana kompanija i mi smo znali, u svakom trenutku, šta hoćemo. S druge strane, CEECAT je fond sa ozbiljnom infrastrkturom koji je prepoznao naše potencijale i videla se želja da se posao zaista obavi. Kada imate takve dve pregovaračke strane, kompetentne i sa dobrom voljom da se kompromisom dođe do optimalnog rezultata za obe strane, onda sve to ide dosta lako.
| CEECAT će nam pomoći dovođenjem nekoliko poslovnih konsultanata sa iskustvom, iz velikih trgovačkih lanaca, sa ciljem da ono što već radimo, radimo još bolje |
Kakav ste poslovni aranžman sklopili sa fondom? Kakve su njihove obaveze, kada je u pitanju dalji razvoj maloprodajne mreže Gomexa? Kakva su vaša očekivanja? Kako vidite Gomex pod novim rukovodstvom, u narednim godinama?
Nema tu nikakve posebne mudrosti, niti će se naše poslovanje menjati na bitan način. Sastavni deo kupoprodajnog ugovara je i biznis plan koji pokriva naša zajednička očekivanja u sledećih pet godina. Taj biznis plan smo zajedno pripremili i menadžment ga je prihvatio kao realan. CEECAT će nam pomoći dovođenjem nekoliko poslovnih konsultanata sa iskustvom, iz velikih trgovačkih lanaca, sa ciljem da ono što već radimo, radimo još bolje i da na bazi najboljih evropskih iskustava snizimo troškove poslovanja, povećamo efikasnost, a da to ne bude nauštrb naših kupaca i radnika Gomexa.
Recite nam nešto više o kompaniji CEECAT Capital, oni nisu ranije poslovali u našoj zemlji, ovo im je prva investicija? Kako ste došli do saradnje sa njima?
CEECAT CAPITAL je fond osnovan u Luksemburgu, 2005. godine. Ima pet regionalnih kancelarija (London, Luksemburg, Bukurešt, Istambul, Almati) i trenutno je u osnivanju kancelarije u Beogradu. Do sada su investiralo 700 miliona evra, a ulažu od osam do 50 miliona evra po investiciji. Do kontakta sa njima je došlo posredstvom beogradske kancelarije PWC, sa kojom smo i prije sarađivali. To je dosta ubrzalo i tempo pregovaranja pošto su ljudi iz PWC već poznavali našu kompaniju.
Da li je bilo još nekih kandidata koje ste videli kao potencijalne suvlasnike vaše kompanije?
Da, bilo je još dva ozbiljna interesenta za kupovinu udela u Gomexu, ali mi smo odabrali relativno najmanjeg partnera jer smo kroz razgovore sa njima došli do zaključka da delimo istu viziju razvoja i da će Gomex u takvoj saradnji zadržati svoju fizionomiju i posebnost, na čemu smo tako dugo radili. Prodajna cena je samo je jedan element pregovora, a za mene kao osnivača je bilo veoma važno da Gomex ostane na putu koji smo moje kolege i ja trasirali i da napravimo dobre uslove poslovanja za zaposlene. Novac je bitan, ali ne može se sve kupiti.
Gomex ste osnovali kao porodičnu kompaniju 1995. godine. U šta je ova kompanija, u međuvremenu, prerasla?
Kada smo supruga i ja osnovali Gomex, zaista nismo ni sanjali da bi smo mogli ostvariti ovakav uspeh. Supruga je profesor književnosti, a ja pravnik. Nikada nismo ni pomišljali da bi otvorili trgovačku kompaniju, a onda je rat sve preokrenuo. Muka je zaista najveća motivacija.
Danas je Gomex moderna trgovačka kompanija sa 212 maloprodajnih objekata i četiri distributivna centra. Sopstvenom distribucijom pokrivamo oko 75% naših potreba, a naročito sam ponosan na naš Rashladno distributivni centar odakle snabdevamo celi sistem svežim upakovanim mesom najboljeg kvaliteta.
Prethodne dve godine su bile teške za čitavo tržište, usled pandemije korana virusa, a onda je izbio i rat u Ukrajini. Kako se sve to odrazilo na vaše poslovanje? Kakvih ste sve poteškoća imali i na koji način ste ih prevazilazili?
S obzirom na to da sam prošao rat u Hrvatskoj, sankcije, bombardoanje, shvatio sam da šta god da se desi ljudi moraju da jedu i da piju, fabrike moraju da rade, škole da uče decu, dakle, život mora da ide dalje bez obzira što nam se čini da smo na korak od ponora. Kovid nam je zadao velike probleme, pre svega, organizacijske prirode. U jednom momentu, stopa bolovanja je dostigla i 17%, a to je nešto što ne možete da amortizujete u hodu. Bilo je tu svašta, svakavih rešenja i glupih i pametnih, ali nekako smo prevazilazili teškoće. Smanjili smo plan otvaranja novih radnji, napravili još nekoliko racionalizacija i na kraju smo godinu završili sa nekim profitom. Ukrajinska kriza ima potencijale da dugoročno menja trgovinske odnose. Rat će se završiti. Ne verujem da će trajati još dugo, ali posledice po ekonomiju će se još dugo osećati. Koliko god arhitekte ovog rata misle da su uzeli u obzir sve mogućnosti, izgleda da su se prevarili. Jedna teška posledica su pokidani lanci snabdevanja što se neće tako lako obnoviti, a druga, možda još i važnija, poverenje u međunarodni pravni poredak, sigurnost vlasništva, pouzdanost međunarodnih institucija, u potpunosti su ruinirani. Sve će to dovesti do koraka unazad i zatvaranja u lokalne okvire, a to će sigurno dovesti do povećanih troškova poslovanja (viših cena proizvoda i usluga).
| Ponosan sam što je Gomex postao stabilan i prepoznatljiv trgovački brend, sa znatnim potencijalima da postane lider u formatu manjih trgovina |
Sa kakvim poslovnim rezultatima ste završili prethodnu godinu? Da li ste njima bili zadovolji? Generalno, kada pogledate prihode ostvarene u prethodnih 27 godina, da li su oni bili zadovoljavajući i da li su mogli da obezbede dobru pregovaračku poziciju u pregovorima oko prodaje udela?
Postoji narodno poslovica, „Kako sam se nadala, dobro sam se udala“, tako bih opisao prošlu poslovnu godinu. Završili smo sa nekih 2,5 miliona evra dobiti i sa nekim malim porastom prometa oko 6%. Slične rezultate su imale i ostale ozbiljne trgovačke kuće, što znači da su naši trendovi poslovanja bili u skladu sa nacionalnim trendovima, i zbog toga naše pregovaračke pozicije nisu bile oštećene. Šta više, s obzirom na to da smo pokazali stabilnost poslovanja i u krajnje nestabilnim okolnostima, naše pregovaračke pozici su se i poboljšalje.
Gomex je, kao komšijska radnja, uvek pratio potrebe svojih potrošača i odgovarao na njih. Kako biste ocenili razvoj srpskog potrošača u periodu otkad ste pokrenuli biznis do sada? Šta se sve promenilo u načinu na koji kupuje i šta kupuje, i da li je tržište uvek pratilo te promene?
Od kada sam počeo da se bavim trgovinom do danas (30 godina) trgovina se dramatično promenila, pre svega, u tehnološkom pogledu. Ponekad mi nije jasno kako smo nekada mogli da radimo bez kompjutera, interneta, bar kod čitača, elektronskih vaga, kartica itd. U poslednjim godinama se kontinuirano pokazuje trend da se kupci sve više odlučuju za robu boljeg kvaliteta, potrošačka korpa postaje veća, ali smanjuje se broj ulazaka u prodavnicu. Kupci postaju sve edukovaniji i zahtevniji, tako da se mi više ne bavimo robom, to je postala rutina, sada se bavimo kupcima i pručavanjem njihovog ponašanja i predviđanjem njihovih potreba. Ponekad se to posmatra kao zadiranje u privatnost potrošača, što jeste moguće, ali u ovom našem poslu analiza podataka se, najvećim delom, obavlja da bi se poboljšala ponuda i usluga, i tako iskoračilo korak ispred konkurencije.
Goran Kovačević: Zaista sam zadovoljan dogovorom sa CEECAT, po pitanju razvoja kompanije, obezbeđivanja dodatnih sredstava za akvizicije, načina upravljanja kompanijom, a posebno našom zajedničkom odlukom da postojeći menadžment, u neizmenjenom stanju, dobije šansu da se pokaže u najboljem svetlu.
U kojoj meri maloprodaja u Srbiji prati svetske trendove i koliko ste se vi u Gomexu trudili da ne zaostajete za trgovcima iz okruženja i sveta?
Često sam govorio, da je ostala naša privreda, a posebno javna uprava, uklopljena u svetske trendove kao što je to naša maloprodaja, ova zemlja bi cvetala. Mi ovde imamo i svetske igrače, ali i jake lokalne trgovce. Kada uporedite njihove prodavnice, nećete naći neke velike razlike, ali ako u računicu uzmete i razliku u finasijskoj snazi naših i internacionalnih trgovaca, onda su naši nešto kao supermeni.
Mi, svakako, pratimo šta se generalno dešava u trgovačkom biznisu. U nekim delovima, kao što je naš program lojalnosti „Kartica brojalica“ mislim da ne zaostajemo ni za najboljima. Giganti kao Delhaize i Lidl su tek sada uveli kartice lojalnosti, ali naš program i sada daje više mogućnosti od njihovih. Naravno, mi dajemo kupcima više jer smo manji i borimo se za svakog kupca, a njihova pozicija je mnogo komotnija, pa otuda i nisu primorani za veće ustupke prema kupcima.
Kako ocenjujete trenutnu situaciju na maloprodajnom tržištu u Srbiji, a i šire? Prema vašem mišljenju, koje su glavne karakteristike domaće trgovačke scene i u kojoj meri se ta slika razlikuje od razvijenih svetskih tržišta?
Glavna razika između našeg i zapadnog tržišta je u još uvek znatnom prisustvu takozvane tradicionalne trgovine, odnosno samostalnih trgovačkih radnji i mini lanaca. Njihov udeo se smanjuje, ali ne onim intenzitetom koji se očekivao. Verovatno je to povezano i sa našim mentalitetom, a i poznato je da su manji formati još uvek omiljeni u južnim delovima Evrope. Tu je i neki svetski trend da se kupci vraćaju manjim formatima, pre svega, zbog uštede u vremenu i generalne promene u životnim navikama i merilima vrednosti. Lokalno se ponovo vraća u igru, i uz pametan pristup i angažovanje lokalnih snabdevača, to može biti dobar recept za uspeh. Naravno, potrošačka korpa na zapadu je daleko veća nego u Srbiji što povlači znatne promene u organizaciji poslovanja, ali kada podvučemo liniju, kada bi se neki naš kupac našao u nekoj prosečnoj zapadnoj prodavnici ne bi imao problema da se snađe.
Ono što se dešava u čitavom svetu jeste rast cena. Čak i oni potrošači koji ne pamte cene, primećuju njihov rast za prehrambene i neprehrambene proizvode. Na osnovu dugogodišnjeg iskustva koje imate u maloprodaji, šta domaći kupci mogu da očekuju kada je u pitanju kretanje cena?
Do rasta cena će sigurno doći, pre svega, zbog rasta inputa. Cena energije, transporta, ambalaže itd. je ukalkulisana u cenu svakog proizvoda i jednostavno će se preneti na krajnju cenu koju vidimo u prodavnici. U poljoprivredi je poskupljenje veštačkog đubriva enormno i to se mora osetiti na trpezi. Pitanje je samo koliko dugo će trajati ovi trendovi i da li će posle naglog skoka doći do bržeg ili sporijeg trenda snižavanja cena. Ja sam umereni optimista. Srbija, barem u prehrani, ima stabilnu proizvodnju i ne bi smelo doći do nekih enormnih poremećaja.
Kada se osvrnete na prethodnih 27 godina, koje ste posvetili razvoju Gomexa, na šta ste lično najponosniji, a koju poslovnu odluku biste promenili?
Ponosan sam što je Gomex postao stabilan i prepoznatljiv trgovački brend, sa znatnim potencijalima da postane lider u formatu manjih trgovina. Sve to su napravili ljudi iz Zrenjanina od kojih je većina sve svoje trgovačko znanje steklo upravo u Gomexu. Sada su oni osposobljeni da rade u bilo kojoj trgovačkoj kompaniji, ali njihova lojalnost je i dalje na vrlo visokom nivou. Ponosan sam što oko 82% prometa ostvarujemo uz upotrebu naše kartice lojalnosti, što je zaista impozantna brojka za svakog ko se bavi ovim poslom, ali i znak da smo našli neku „tajnu vezu“ sa našim kupcima.
Sigurno je da sam/smo pravili i mnoge greške, ali posle svega kada saberemo ono dobro i ono loše, ne bi ništa bitno menjao. Da ponovim - „Kako sam se nadala, dobro sam se udala“.
